_ Cum munca hibridă reinventează managementul

Când a sosit în masă din cauza pandemiei de COVID, munca la distanță a fost salutată ca un aranjament care a stimulat echilibrul dintre viața profesională și viața privată și a redus mizeria și poluarea legate de navetiști. Dar s-ar părea că zilele sale de aur s-au încheiat.

Bancherul de investiții Goldman Sachs cere acum angajaților să fie la birou cinci zile pe săptămână, în timp ce Google le-a cerut recent lucrătorilor să ia în considerare prezența la birou în evaluarea performanței lor. Multe companii au adoptat, de asemenea, politici de lucru hibride care impun personalului să fie la birou un număr minim de zile. Chiar și Zoom, un ambasador al lucrului de la distanță, dacă a existat vreodată, le cere acum angajaților care locuiesc la 50 de mile de clădirile sale să se prezinte de cel puțin două ori pe săptămână. Compania a invocat îngrijorări legate de lipsa de încredere între angajații care nu se cunosc sau lipsa de creativitate în setările online.

Din lipsa unor politici restrictive, angajatorii recurg la diverse tactici pentru a atrage lucrătorii. înapoi, de la stimulente financiare, cum ar fi bonusurile de întoarcere la birou, până la atingerea „fear of missing out” (FOMO), așa cum se vede cu Bolt care distribuie fotografii de la birou și de la petrecere pe Slack.

Asemenea eforturi sunt în general gradul de ocupare a birourilor a rămas destul de stagnat în ultimii ani. Potrivit Global Survey of Working Arrangements (G-SWA) din 2023, doar 67% dintre angajații cu normă întreagă lucrează cinci zile pe săptămână la fața locului.

Dar este un lucru atât de rău? Cercetările dă rezultate contradictorii cu privire la impactul muncii de la distanță asupra productivității: bazându-se pe măsuri standard de eficiență, unele studii arată o productivitate redusă, în timp ce altele raportează o satisfacție și eficiență sporită la locul de muncă, datorită timpului mai mic de navetă și mai multor oportunități de îngrijire. În Franța, cercetările naționale au descoperit că mai multe oportunități de lucru la distanță ar putea crește productivitatea cu aproximativ 10%.

Înțelegerea tensiunilor care pot apărea din munca de acasă este esențială dacă companiile vor găsi ce formulă – full-time prezența la birou, lucrul de la distanță sau soluțiile hibride — sunt cele mai potrivite pentru acestea.

Cercetarea noastră, efectuată cu 30 de manageri din diverse organizații din Franța, Germania și Danemarca, înainte și post-COVID-19, examinează modul în care organizațiile navigați prin complexitățile muncii online și ajustați practicile de lucru în consecință. Un răspuns este paradoxul autonomiei, care a fost introdus în 2013, dar a câștigat mai multă importanță odată cu munca hibridă.

Când se confruntă cu paradoxul autonomiei, managerii se confruntă cu problema dacă să acorde angajaților autonomie sau să-i supravegheze mai îndeaproape. . O opțiune este introducerea unor niveluri ridicate de autonomie, în care managerii dă putere angajaților să-și gestioneze singuri producția. De exemplu, un furnizor de servicii de îngrijire la domiciliu din Olanda, Buutzorg, a creat un sistem de autogestionare bazat pe încredere, permițând angajaților să acceseze platforma sa IT pentru a împărtăși cunoștințele, a introduce și a compara performanțele lor într-un mod transparent.

În mod alternativ, angajații pot performa mai bine atunci când sunt gestionați mai îndeaproape. După cum a declarat unul dintre managerii intervievați pentru studiul nostru:

„Este vorba și despre un standard care a fost stabilit. În primii ani ai digitalizării, toată lumea se aștepta să reacționați rapid [la orice încercare de a vă contacta ]. Îmi amintesc că am fost dezamăgit când nu am ajuns la cineva într-o duminică după-amiază. Acest lucru s-a schimbat."

Am identificat câteva alte tensiuni, cum ar fi abordarea provocărilor supraîncărcării informaționale și transparenței versus creșterea disponibilitatea informațiilor și câștiguri de eficiență în manipularea datelor și informațiilor, posibilitatea crescută de conectare cu alții online pe un fundal de singurătate. Toate aceste tensiuni sunt mai pronunțate în mediile de lucru hibride.

Pe măsură ce munca hibridă devine mai comună, nu numai că aceste tensiuni vor apărea mai frecvent și numărul de indivizi afectați de ele va crește, dar și natura acestor tensiuni va deveni și mai complexă și mai împletită. În lumina acestui fapt, ne putem aștepta ca mecanismele de adaptare să treacă de la reguli prescriptive la îndrumări continue, care ne permit să punem la îndoială semnificația muncii noastre și să fim gata să ne schimbăm în mod regulat rutina.

Luați platforma de partajare a mașinii. BlaBlaCar. La 1 iunie 2022, compania și-a dezvăluit noul sediu din Paris și politica de lucru la distanță. Mai mult de un sfert dintre angajații companiei au decis să lucreze de la distanță cu normă întreagă, utilizând un buget dedicat pentru a-și organiza propriul spațiu de birou și pentru a se deplasa la sediul companiei o dată pe lună. Angajații rămași beneficiază de o soluție hibridă, petrecând între una și cinci zile pe săptămână în spațiul de birouri, conceput să devină „un spațiu de locuit în care să se facă schimb, un element cheie al coeziunii sociale” (Muriel Havas, șef facilități).

Abordarea acestor tensiuni necesită o abordare echilibrată. La nivel individual, angajații își pot perfecționa obiceiurile de lucru, cum ar fi programarea pauzelor și gestionarea conectivității online. Organizațiile, la rândul lor, trebuie să dezvolte cadre flexibile care să permită personalului să gestioneze creativ aceste provocări. Acest lucru necesită o trecere de la politici și norme rigide la abordări mai fluide și mai flexibile, care să le permită angajaților să navigheze în paradoxuri în mod inovator.

Având în vedere modul în care indivizii pot răspunde la astfel de tensiuni, mecanismele de adaptare eficiente implică sisteme de sprijin personalizate adaptate fiecărui individ. nevoi, inclusiv programe de mentorat și politici flexibile de muncă. Managerii trebuie să evalueze și să îmbunătățească pregătirea membrilor echipei lor de a se angaja în mod critic cu tehnologiile digitale. De exemplu, o companie IT franceză Atos și-a sprijinit angajații în dezvoltarea mentalității digitale printr-un program voluntar de îmbunătățire a competențelor. Programul numit programul de certificare a perfecționării „Digital Transformation Factory” a fost deschis tuturor, de la oameni de știință ai datelor și ingineri cu înaltă calificare până la oameni cu funcții tradiționale non-tehnice – 70.000 de oameni l-au finalizat inițial.

Descoperirile noastre sugerează că problema reală nu este dacă să te întorci la birourile fizice sau nu. În schimb, ar trebui să ne concentrăm pe crearea de medii de lucru adaptate capacității fiecărui individ de a face față provocărilor complexe ale muncii hibride și pregătirea lor de a face față acestor provocări. Luați în considerare un angajat care prosperă atunci când i se oferă libertatea de a-și alege locul și orele de lucru – o realitate care, la suprafață, se dovedește corectă la abordarea managerială care promovează autonomia lucrătorului. Totuși, aceeași libertate poate duce la un paradox în care prea multă alegere îl determină pe angajat să fie copleșit și să sufere de o lipsă de structură. O soluție personalizată ar putea fi o platformă digitală care să permită angajatului să stabilească orele și locațiile preferate de lucru, oferind în același timp programe și check-in-uri sugerate pentru a oferi structura.

Managerii trebuie să evalueze și să-și îmbunătățească membrii echipei. mentalitate paradoxală și capacitatea de a face față tehnologiilor digitale. Acest lucru implică nu numai furnizarea instrumentelor și tehnologiilor necesare, ci și asigurarea faptului că angajații sunt pregătiți și sprijiniți pentru a gestiona complexitățile și contradicțiile pe care le-ar putea ridica aceste instrumente.

Acest articol este republicat din The Conversation sub o licență Creative Commons. . Citiți articolul original.

(Fluierul)